Ved 10 års mark, viser Googles glatte fasade sprekker

Nå som Google har nådd sitt 10-årige merke, står selskapet overfor de kulturelle kompleksitetene og utfordringene som følger med overgangen fra hipstart til bedriftens gigant.

I de tidlige dager av Google, selskapet var i stand til å ta Silicon Valley med storm fordi det var et lite selskap med en stor ide. Uncumbered av bedriftens byråkrati av større selskaper som Microsoft, var Google i stand til å bygge græsrods støtte rundt sin søkemotor og online annonserings forretningsmodell for å vokse raskt og nimbly inn i multibillion-dollar selskapet det er i dag.

Men med den typen av rask vekst og mega-suksess kommer en nedside. Spenningen av Googles spillskiftende teknologi og den kollegiale kulturen som selskapets grunnleggere fostret på bedriftens hovedkontor i Mountain View, California, gjorde selskapet i mange år det varme stedet å jobbe. Men i løpet av det siste året har bildet av Silicon Valley nirvana Google skapt, begynt å vise noen sprekker, med viktige medlemmer av hjernertroen, som forlater for andre selskaper, og historier om ansattes utilfredshet med bedriftskulturen begynner å reise opp og ned

[Videre lesing: De beste TV-streamingtjenestene]

Da det blir 10, er en av Googles hovedutfordringer å fortsette å fremme teknologiinnovasjon og tegne kaliber av talent som oppstart kan tiltrekke seg selv som selskapet, i både størrelse og kultur, begynner å se mer ut som en Microsoft eller en IBM-behemoths over hvilken Google en gang hadde en kant fordi den var annerledes.

"Gravity påvirker alle organisasjoner og vil uunngåelig påvirke Google," sa Charles O ' Reilly, Frank E. Buck professor i ledelse ved Stanford Universitys Graduate School of Business. "Spørsmålet er om de vil håndtere dette på en produktiv måte, eller gjør noe dumt."

For litt mer enn et år siden begynte Google å oppleve hjernedrømmen som kommer når en oppstart blir et selskap og mange av Den tidlige intelligentsia utbetaler og går videre til større og bedre ting - eller forlater for å starte egne ventures.

Key Googlers som tidligere Chief Information Officer Doug Merrill og tidligere visepresident for Global Online Sales & Operations Sheryl Sandberg forlot Selskapet i det siste året - sistnevnte for Facebook, hvor andre viktige Google-ansatte også ble avvist.

Så var det barneomsorgsfasoen som gjorde Googles ledere spørsmål om den følelsen av rettighetene selskapet hadde skapt blant ansatte, og hvor lenge de kunne opprettholde det. På et TGIF-møte (takk Gud det er fredag) - et ukentlig forum hvor Googles ledere møter med ansatte i en spørsmål og svar-sesjon for å løse eventuelle bekymringer eller tanker de har om selskapet - ansatte uttrykte bekymring for at selskapets kostnader -Behandlet barnepass var nesten dobbelt. Som følge av at rapporterte Google-medstifter og medformann Sergey Brin i følge rapporter, publiserte de ansatte om å føle seg litt for berettiget til fordeler som flaskevann og godteri, som selskapet gir ut gratis.

Møtet forlot noen på Selskapet tenkte at deres ledere begynte å føle presset om kulturen de opprettet, insidere sa privat.

Faktisk er "lederutfordringene ved å drive en 15.000-personers organisasjon helt forskjellig fra et 1000-personers firma," Stanfords O'Reilly sa.

Folk som har forlatt selskapet, sa nylig at de følte seg engangsbruk og enkelt erstattet, og at Google-kulturen av lange dager og hardt arbeid - hvor mange ansatte føler seg frynstet hvis de går i rimelig tid - - ble ikke fullt ut verdsatt av deres ledere eller Google-ledere.

For å være rettferdig er Googles woes ikke unike for selskapet. Mange av dem er de voksende smertene som noen oppstart opplever når det utvides så fort som Google gjør, spesielt en som stoler på å skape en atmosfære som lokker det beste og det lyseste med freebies og en avslappet atmosfære.

Cesar Mascaraque, europeisk administrerende direktør for Ask.com, dro Google etter fire år tidlig i år, og var der da selskapet skiftet fra å ha 1000 ansatte til titusener. Google har over 20.000 ansatte over hele verden nå.

Mascaraque sa at det var utvidelsen av selskapet som inspirerte ham til å forlate; Han er noen som foretrekker å jobbe for et selskap som overgår fra å være en oppstart til et vekstfirma i stedet for å jobbe for et selskap.

"Når virksomheten er 20.000 mennesker, trives jeg ikke," sa han. "Jeg liker den daglige fleksibiliteten til å være i et mindre selskap."

Mascaraque sa at han var en del av et team som bidro til å utvikle prosesser og retningslinjer som ville hjelpe Google å drive sin virksomhet som et selskap snarere enn en liten selskap. Mens det er nødvendig med en slik politikk for et selskap for å vokse vellykket, er "ulempen, du tar bort mye kreativitet og fleksibilitet som et mindre selskap har," sa han.

"Det er ingenting galt eller Riktig om det, det er dyrets natur, "sa Mascaraque.

Rob Kniaz, en venturekapitalist på Fidelity Ventures, sitert en lignende grunn til Mascaraque for å forlate Google etter å ha vært med selskapet i fire år.

Kniaz, som var produktansvarlig på Googles Adsense-annonseringsplattform, forlot i juli. Han sa at han savnet kamratskapet hans tidlige dager på Google, da "du ville gå inn i kafeteriaen og vite mer enn 85 prosent av folket."

Etter hvert som selskapet vokste og folket jobbet han med dag til dag i Begrepet ble mer geografisk spredt og fraværende fra sitt daglige arbeidsliv, og det ble "vanskeligere å holde det samme spenningen du hadde når det er deg og dine venner som jobber sent på kvelden," sa Kniaz.

Google er klar over utfordringene til sin kultur som den vokser og gjør sitt beste for å møte dem, sa Craig Neville-Manning, ingeniør hos Google som ble med i selskapet i 2000 da Google kun hadde rundt 200 ansatte.

"Etter hvert som bedrifter blir større, er det mer vanskelig å la folk være kreative, "anerkjente han. Nøkkelen Neville-Manning sa, er å "gi folk selvstyre", selv om selskapet vedtar mer av en bedriftsstruktur og kultur.

Google forsøker å gjøre dette ved å tillate lag som arbeider med visse prosjekter med samme kreative og utviklingsfrihet de kan ha hvis de fortsatt jobbet for oppstart, sa han.

Neville-Manning sitert Googles nylig utgitte nettleser Chrome og Android-mobilplattformen som eksempler på disse typer prosjekter. Disse lagene "har et ganske klart oppdrag og har fått mer eller mindre carte blanche" for å gjøre det de trenger for å oppnå dette oppdraget, sa han.

Det er ulemper for denne tilnærmingen, selv om det er et forsøk på å etterligne oppstartskultur. Noen tidligere googlere sa privat at denne autonome kulturen lot dem føle seg retningsløse. Mens de satte pris på evnen til å skape egne prosjekter og plikter for sine utnevnte stillinger, var det vanskelig å måle hvor godt de hadde det uten å gi spesifikke retninger eller tilbakemeldinger fra ledere, sa de.

Denne eksperimentelle tilnærmingen forblir imidlertid på plass på Google, og selskapet planlegger å justere sin organisasjonsstruktur på samme måte som den vokser, sa Neville-Manning. Dette vil uunngåelig føre til mye forsøk og feil, anerkjente han.

"Siden vi vokser så fort, har vi måttet lene seg hver sjette måned og redesign prosesser ettersom de er blitt for uhåndterlige," Neville- Manning sa.

For eksempel, da Neville-Manning ble gitt oppgave om å åpne opp den første Google-ingeniørplassen i New York i april 2003, lot selskapet ingeniører på det nye nettstedet finne ut hva de ville jobbe på, bare ved å kommunisere med andre ingeniører i selskapet for å sikre at de ikke gikk på tæren til hverandre.

Da selskapet vokste, måtte vi "omprøve dette," sa han. Til slutt måtte Google sette opp en global database med prosjekter som ga teknikteamene en oversikt over hva alle ingeniørteamene jobbet med.

«Det er veldig viktig å forlate folk med en viss grad av selvstyre,» Neville-Manning sa, »men samtidig ønsker du ikke duplisering av arbeid, og du vil sørge for at folk kommuniserer effektivt.»