Strategiets grenser: En chat med Ernest Von Simson

Som medstifter av Forskningsstyret, en eksklusiv, IT-fokusert tenktank etablert i 1970, så Ernest von Simson gang på gang som bedriftsledere tok sine selskaper gjennom endringer og kriser i tre tiår. I løpet av disse årene kom han til å tro at stabilitet er den mest vitale lederskapskarakteristikk for suksess, som han demonstrerer i sin nye bok, "Grensene for strategi: Lærdommer i lederskap fra datautbruket".

"Det er for lett for en leder som blir distrahert fra en dristig ny strategi av sine undermenn eller hans kunder, sier von Simson i et sjeldent intervju, med henvisning til Tom Watson Jr. IBMs sjef måtte avdekke seg å bli fortalt "det er ikke et marked for tape, ikke for å gjør 360, da det tok ut alle andre til slutt, sier von Simson, og refererer til konkurransen etter at selskapet sluttet sitt system / 360 mainframe system i midten av 1965. System / 360-modeller har ført til en stor sving i bedriftens databehandling, slik at bedrifter av alle størrelser kan kjøre alle typer applikasjoner og oppgradere uten å miste kompatibilitet. Kunder omfavnet endringen, presset av Watson Jr., som som IBMs andre president, ledet Big Blue ut av punch-card-epoken.

Den sammenflettede historien om IBM og Watsons er en del av "en komprimert synopsis av datamaskinen industriens selvforarmende og opprørende historie for å sette bokens tidslinje og noen overordnede trender, sier von Simon i bokens første kapittel, som slutter med en titt på resultatene av konsolidering og PC-maskinvarekommisjonisering.

[Videre lesing: De beste TV-streamingtjenestene]

"Implosjonsstørrelsen" brakt av disse endringene ble åpenbar 16. juni 1992 da DEC grunnlegger og CEO Ken Olsen ble tvunget ut av jobben, og Hewlett-Packard CEO John Young annonserte sin pensjon, utgitt av Bill Hewlett og Dave Packard. Wang Labs erklærte konkurs i august samme år, og IBM rapporterte kvartalsvis tap for første gang i oktober. Det ledet adm. Dir. John Akers å miste sin bonus og deretter jobben sin. "I slutten skriver" von Simson om disse tider, "ble minikomputer-etableringen forankret av fem unge menn." Han fortsetter å liste opp Larry Ellison, Scott McNealy, Bill Gates, Steve Jobs og Michael Dell, og citerer bransjeskiftende prestasjoner av hver av dem i sine firmaer.

Selv om det er tydelig klassifisert som en forretningsbok, "Limits of Strategy" er like deler memoir, historie, case study og underholdende garn, fortalt i livlig prosa med en deftig berøring. Som Irving Wladawsky Berger sier i sin påskrift: "Det er sjelden å finne en forretningsbok som er like godt skrevet og faktisk morsom å lese som" Grenser for Strategi. " "

Von Simson, som tok to år å skrive boken, brukte nesten 100 forskningsrapporter produsert av hans firma, kunstig veving av informasjon fra de med hans minner for å lage case-studier hvis" hensikt er å vise hvor mange hindringer for å forandre seg Det er det du ikke engang tenker på, sier von Simson. Hvordan ledere navigerer på disse barrierer er av stor interesse for von Simson.

Boken gir til tider en baksynt visning av hva som var store IT-nyhetshendelser - von Simson husker at han besøkte Microsofts hovedkvarter morgenen etter at Gates visste at det amerikanske justisdepartementet var "helt seriøst" i sine trusler om å sende en antitrustdragt mot selskapet. "En uberørt og uvasket leder etter hverandre kom inn i møterommet vårt," skriver han. Administrasjonsteamet så ut som om det hadde vært kledd hele natten og prøvde å ramme en passende respons. De fleste stormet ut etter noen få minutter. Sjefforsker Nathan Myhrvold hadde tilsynelatende blitt bedt om å tilbringe mer tid enn vanlig med de besøkende, så han distrahert oss med fremtidig teknologi, besvare spørsmålene våre med hva som syntes oss fantastisk høflighet og tålmodighet.

"Endelig kom Bill fram og så like uklart ut, og lanserte en ustoppet, pustløs rant. Vi bestemte oss for ikke å ta notater på grunn av sin ubehagelige sinnstilstand. Men jeg husket sint, høyt skildringer mot Joel Klein, assisterende advokat som ledet justisdepartementets antitrust-divisjon, den teknologiske uvitenheten som regjeringen viste, og den populære motstanden mot vellykkede mennesker som har tjent mye penger. "

At han fortsetter å være vitne til øyeblikk som er like ved dem, er grunnen til at von Simson forblir omhyggelig når det gjelder hvem han snakker om om sitt arbeid. Forskningsstyrets oppdrag krevde vitenskapen til von Simson og medgrunnleggeren Naomi Seligman, som også er Von Simsons kone - de ble forelsket, forklarer han i bokens forord, i motsetning til å utføre «all-out war» etter at hun ble sjefen hans (mot von Simsons innvendinger) da hun ble navngitt for å lede Diebold Research Programmet. Seligman hadde jobbet hos IBM. De forlot Diebold i 1970 for å starte sitt eget selskap, studsende forretningsidéer fra en vennegruppe, "som hadde blitt legendarisk innen informasjonsteknologi-feltet," skriver han i bokens introduksjon.

De fem vennene var på Equitable Life, Johnson & Johnson, Southern Railway, Inland Steel and Sanders Associates, og "de dømte ideene vi foreslo jevnt forferdelig" skriver von Simson, så i 1973 var det nok "og den gruppen foreslo at von Simson og Seligman utfører forskning finansiert av deres selskaper. Resultatet var Forskningsstyret, hvis medlemskap var begrenset til de øverste IT-ledere fra store selskaper, unntatt IT-leverandører. Medlemmer stemte på hvilken forskning som skulle gjøres og måtte forplikte seg til å lese rapportene og delta på møter for å diskutere forskningen. Alle som savnet mer enn to møter ble startet opp.

Forskningen gruppen ville ha gjort, sendte von Simson og Seligman inn i bane i overkanten av IT-bedrifter, og genererte nesten 100 rapporter fra den tiden de solgte sitt firma til Gartner i 1. Underveis, som bokens PR beskriver det, ble Forskningsstyret "den tydelig kraftige tenktanken som observerte, formet og styrte utviklingen av datamaskinindustrien."

Von Simson ler på forslaget om at slik en beskrivelse lyder skygget. Forretningsmodellen var alltid for en "selektiv visning", sier han. "Det var ikke at vi var så snotty," sier han om den innebygde eksklusiviteten. Men fra begynnelsen avgjorde de "ingen leverandører" og de "forsøkte å holde seg unna CIOs som var figurer i organisasjoner" i stedet for de som faktisk er forandringsagenter, som er ansvarlige for å styre sine selskaper gjennom turbulente hvite vannveier av IT-strømmen. "Svært store bedrifter hadde mye å si til hverandre på grunn av skala snarere enn sektor … Vår modell var alltid at du måtte sitte rundt et bord - det er en ekte størrelsebegrenser, sier han.

Han og Seligman kom til å kjenne - og beundre, som det fremgår av boken, ledelsen "gigantene" av den tiden. I tillegg til de "store fem" som ble oppstått på 1990-tallet, er bokens forord mange andre, inkludert Eric Schmidt, selv om årene som ble spist av boka, er da han var hos Sun, Novell og andre selskaper, før han ble administrerende direktør i mars 2001.

Von Simson er mest interessert i Google fra et bedriftsperspektiv, som i tillegg til cloud computing nå inneholder Android. Den siste flippen over Googles operasjon i Kina var av interesse for von Simson fra cybersikkerhetsperspektivet, et aktuelt forskningsperspektiv. Det er ikke et område von Simson ville ha kommet inn, sier han, men forretningsmodellen på Ostriker von Simson, hvor han og Seligman er seniorpartnerne, fortsetter det fra Forskningsstyret, slik at selskapene de anbefaler, veileder forskningsvalgene.

Hans nåværende forskning påminner ham om at "teknologien er så komplisert og smart. For det andre tvinger det meg til å spørre hva som er hemmelig." Arbeidet tar ham rundt en sirkel innenfor sin karriere - han var en US Navy Crypto Officer like før Vietnam eksploderte.

Selv om von Simson skriver veltalende om kaoset, kan forstyrrende teknologier oppstå, og behovet for at selskapene skal være forberedt og villige til å forandre seg, er ikke mye interessert i sosiale nettverk. «

» Nei, jeg hater det », sier han når han blir spurt hvis han liker Facebook. "Jeg finner bare hele greia så banal." Han har en Facebook-side han satte opp for noen år siden fordi han ønsket å oppleve det. Han logger på hvert par måneder og vitser at hans "venner" - inkludert hans barnebarn, som er opptatt av Facebook - sannsynligvis vil få slags meldinger fra Facebook som forteller dem, "vet du at Ernest von Simson også har få venner. "

Medieintervjuer har ikke tradisjonelt vært høyt på sin liste over likes, selv om han har gjort dem, og har skrevet stykker for forretnings- og IT-handelspressen, inkludert Harvard Business Review. "Det hjalp meg aldri veldig mye," sier han om intervjuer, selv om "det kunne ha skadet" å ha gjort dem. Von Simson hadde "det uuttalte engasjementet" at han ikke ville lekke informasjon, så det var spørsmål han ikke skulle svare på. Dessuten sier han, "den vanlige grunnen til at folk gjør mye press er så … folk kan se hvem de er. Vi trengte det aldri."

Faktisk er han enig i at det ikke ville vært (og fremdeles er ikke) ønskelig. «Boken er noe annerledes,» tilføyer von Simson, med en latter. "Husk å nevne" Limits of Strategy "- det er derfor vi gjør dette intervjuet."