Effektivitet Nøkkelen til Avays suksess, Giancarlo sier

Charles Giancarlo brukte mer enn et tiår på Cisco Systems og ble allment ansett som en sannsynlig arving til styreleder John Chambers før han forlot i fjor for investeringsselskapet Silver Lake Partners. Så orkesterte Silver Lake en privatkjøpsutkjøp av Cisco-rivalen Avaya, og Giancarlo gikk inn som midlertidig president og administrerende direktør. I januar vil tidligere JDS Uniphase sjef Kevin Kennedy overtage den daglige driften som president og administrerende direktør, og Giancarlo blir styreleder. Stephen Lawson fra IDG News Service snakket med Giancarlo tirsdag etter at han leverte åpningstasten på VoiceCon i San Francisco.

IDG News Service: Du har sagt at Avaya er forpliktet til standarder, men også den banebrytende utviklingen tar plassere på forhånd standarder. Hva er Avayas reelle posisjon her?

Charles Giancarlo: Det er to avvik fra en streng overholdelse av denne regelen. En avvigelse er at det ikke eksisterer noen standard i den tidlige fasen av ny teknologi. Betyr det at du ikke presser konvolutten når det gjelder ny teknologi? Nei. Vårt mål er standarder. Og selv om vi midlertidig ikke vil stoppe fremgang for mangel på en standard, betyr det ikke at vi ikke er forpliktet til standarder. Det tar litt tid. Den andre avviket er i enkelte områder hvor kundene ikke bryr seg. Selv i et åpent miljø, la oss si Linux, det er kvasi-proprietære områder der ingen virkelig bryr seg om å gjøre den standardisert. [Hvor forskjellige leverandørprodukter er usannsynlig å komme sammen.] Fokus på standarder der kundene bryr seg om standarder, er viktig.

[Videre lesing: Best NAS-bokser for media streaming og backup]

IDGNS: Hva synes du Kennedy kommer til å ta med på bildet? Noen spekulerer på hvorfor du ikke gikk med noen som hadde mer programvare.

Giancarlo: En er at han faktisk jobbet med det som var Avaya da det var en del av AT & T. Så han forstår kulturen, forstår virksomheten generelt. To er at han er veldig kjent med virksomheten kommunikasjon virksomhet [fra] ikke bare hans arbeid som var her, men hans arbeid på Cisco også. Tre er, vi går inn i en vanskelig økonomisk periode, uavhengig av våre individuelle evner, og Kevin har klart seg gjennom en svært vanskelig nedgang som skjedde i telekomindustrien i 2000, 2001, 2002.

Vi kan ta med programvarekompetanse i Utviklingsområdet, men på slutten av dagen er dette en systemvirksomhet. En systemvirksomhet er programvare, maskinvare og tjenester blandet sammen. Og faktisk er utviklingen vår i dag omtrent 65 prosent til 70 prosent programvareutvikling. Når det er sagt, på slutten av dagen, vil kundene kunne ringe eller samarbeide. Enten det er programvare, maskinvare eller, du vet, fjær. De kunne bry seg mindre. Hva de vil, er deres evne, noe som er en systemvirksomhet.

IDGNS: En Avaya-kunde ved hovedtangen sa at han trodde Avaya fortsatt tenker på seg selv som en telefonbryter. Er du enig i at det er en migrasjon som må skje der?

Giancarlo: Jeg gjør det. Avaya utviklet seg fra det som var en veldig laboratorieorientert kultur - Bell Labs - hvor miljøet var at de var et regulert monopol, og hvor den grunnleggende troen var at strålende mennesker i hvite laboratoriejakker tenker på god ny teknologi. Jeg generaliserer. Men verden har utviklet seg ganske, og … kundene har mange flere valg i dag. Og derfor kan du ikke bare fokusere på teknologien, du må fokusere på effekten av teknologien på kunden.

IDGNS: Du sa i morges at kravene til enhetlig kommunikasjon har endret seg fra nettverksrettede, slik som som kostnadsbesparende, til de ansattes produktivitetsbehov. Har Cisco svart på denne endringen i krav forskjellig fra Avaya?

Giancarlo: Cisco har noen veldig gode styrker, men en del av den styrken er at kunden deres er nettverksoperatørene. Og fra en organisasjonsstruktur i selskapet fokuserer det på integrering med nettverket. Jeg har sikkert utnyttet det, og faktisk, det er det du vil benytte deg av som Cisco, er integrasjonen og synergiene du får, teknisk og ellers, ved å integrere inn i resten av nettverket. Det er en flott strategi. Men det forhindrer dem i å utføre andre gode strategier. Microsoft, for å nevne en annen, skal fokusere på IT-avdelingen. Det er deres maktbase. Og synergiene som de kan bringe, er ved å integrere i applikasjonsbasen, eller kanskje inn i skrivebordet.

Det som er viktig for Avaya er at vi ikke bare tar med et sterkt verdisettingsforslag, men at vi gir et unikt verdisettingsforslag … og inn i en valgkrets som betyr noe. Bedriftsbrukere er nå mye mer empowered og mye friere til å enten stille krav eller, i noen tilfeller, selv velge teknologien ganske uavhengig. Og jeg tror at vår bransje har underserved, generelt, disse bedriftsbrukerne. Vår mulighet som Avaya er å omdanne minst en del av markedet ved å fokusere på de forretningsmessige brukerne.

IDGNS: Hva var det vanskeligste å unlearn når du dro fra Cisco og endte opp med Avaya?

Giancarlo: Jeg var hyggelig overrasket med tilfredshet av kundene med Avaya-produktet. Jeg vil imidlertid si at jeg var overrasket [Avaya var] relativt - og betydelig - ineffektiv i sin virksomhet. Det var mange ting jeg ikke kunne ta for gitt her med hensyn til effektivitet og effektivitet, og det har vært det vi har brukt mye tid på.

IDGNS: Så på Cisco kan du ta effektivitet for gitt ?

Giancarlo: Vel, vi jobbet på det hver dag, men det var på et veldig høyt nivå. Og i dette tilfellet er effektivitet og effektivitet noe vi må legge mye oppmerksomhet på.

IDGNS: Mener du at det er for mange lag med ledelse?

Giancarlo: Du har operasjoner der den tar for mange timer, eller for mange mennesker, eller for mye investering, for å få tilbake. En del av det er forresten at selskapet ikke har brukt mye penger på IT. Det gir ikke nesten like mye nytte som man ønsker for øyeblikket, og så er vi et av de få selskapene som faktisk øker vår investering i IT de neste par årene. [Avaya var også] ineffektiv organisert. For mange grupper som har ansvar for det samme.

IDGNS: Hva har skjedd som et resultat av det?

Giancarlo: Vi har migrert til å bli et globalt selskap. [Vi opererer i et stort antall land], men de ble alle administrert individuelt. [Nå] det er en tjenesteorganisasjon. Alt rapporterer til samme leder, i hvert enkelt land. Samme på salg. Samme i markedsføring. Samme i forsyningskjeden. I motsetning til landslederen har ansvar for alt i landet. Det forenkler selskapet dramatisk og gjør det mye mer konsistent. Og forresten gjør det mulig å navigere av våre globale kunder.

Den andre er at vi har migrert til bare tre forretningsenheter: Unified Communications - det er alle store kommunikasjonssystemer. Den andre er call center. Den tredje er små og mellomstore bedrifter, [Called] Integrated Office Communications. Før ble vi delt opp i ulike produktgrupper. Dette fokuserer virkelig på at Unified Communications-teamet på den "enhetlige" delen av enhetlig kommunikasjon. En av de store manglene i bransjen generelt er at enhetlig kommunikasjon ikke har blitt forent. Du har mange små applikasjoner som du, hvis du vil, kan koble deg sammen til noe som kan se lett å bruke, men ingen er virkelig fokusert på den "enhetlige" delen av det. Så, det er alt i en gruppe nå, med et klart oppdrag å levere enhetlige produkter eller integrerte produkter. Virkelig forenkling av organisasjoner er svært viktig.